Le confinement prolongé et la marche forcée vers une organisation en télétravail ont remis au cœur des débats une problématique épineuse de la vie au travail : les risques psychosociaux. Avec une hausse du sentiment d’isolement, un management parfois peu adapté à la situation du travail distanciel ainsi qu’une inquiétude palpable face à une situation sanitaire dont l’issue est difficilement prévisible, une étude Opinion Way met en avant que 44% des français ont besoin d’un accompagnement psychologique face au confinement et au déconfinement.  

Le confinement va jusqu’à créer des désordres psychologiques et psychiatriques plus importants qu’escomptés, puisque certains services de psychiatrie observent un développement de comportements paranoïaques ou messianiques chez des patients n’ayant eu aucun antécédent psychiatrique. 

Le phénomène n’était auparavant que peu pris en compte par le monde des entreprises. Le sujet n’est souvent abordé que sous le thème enjolivé du bonheur au travail, ayant mené à un manque de compréhension autour des réels enjeux de la prise en charge des risques psychosociaux des collaborateurs. Aujourd’hui, ces enjeux reviennent en considération sous la forme d’une expérience collective qui défie une vieille croyance ancrée : les problèmes d’un individu sont laissés sur le pas de la porte de l’entreprise et n’ont pas d’impact sur son travail. 

Que sont les risques psychosociaux ? 

Pourtant, les risques psychosociaux font partie des obligations légales que doivent traiter les employeurs. Malgré cela, en 2014, moins de 30% des entreprises confirmaient avoir mis en place un dispositif de gestion de ces risques (source : Calculating the costs of work-relatd stress and psychosocial risks-a literature review.). 

D’après le ministère du travail :  “Les risques psychosociaux sont définis comme un risque pour la santé physique et mentale des travailleurs.” Les risques pyschosociaux (ou RPS), se déclinent de manières très variées : 

  • Le plus connu et le plus répandu est le stress, qui naît le plus souvent d’une inadéquation entre les ressources allouées et les objectifs 
  • Violence interne : ce sont les conflits et le harcèlement qui ont lieu au sein de l’entreprise 
  • Violence externe : des salariés subissent des agressions par des personnes externes à l’entreprise 

Certains de ces risques sont inhérents à un métier, lorsque d’autres sont la conséquence de l’organisation d’une entreprise. Un chirurgien a par exemple quotidiennement la vie de patients entre les mains. En revanche, les vagues de suicide ayant eu lieu chez France Télécom en 2008 ont mis en avant que les systèmes contrôlant les salariés grâce à des indicateurs basés sur des objectifs financiers sont délétères pour leur santé. 

Ces différents éléments ont un impact direct sur le travail des employés et les effets sur la santé peuvent être dévastateurs, tant au niveau aussi psychologique que physique : dépression, maladies cardio-vasculaires, épuisement professionnel… Il en résulte un coût social élevé : “Pour la France, le coût social du stress au travail est évalué entre 1,9 et 3 milliards d’euros.”  

 

Existe-t-il un problème de gestion des risques psychosociaux ?  

 Si le terme est reconnu légalement, dans les faits, les risques psychosociaux sont plus difficiles à prévenir et repérer, et leur apporter des solutions concrètes est complexe. 

Le cas du burn-out est un exemple criant. Cette pathologie désigne un stade d’épuisement professionnel tel qu’il en est handicapant. Pas moins de 12% des actifs présentent un risque de tomber en burn-out. Ce dernier est-il pour autant reconnu comme maladie professionnelle par l’OMS ? Tout dépend. Il n’existe pas de tableau complet des maladies considérées comme professionnelles. Du coup, pour effectuer une demande de reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle, il faut remplir deux conditions :

  • Il est établi que la pathologie est essentiellement et directement causée par le travail ; 
  • Elle a entraîné une incapacité permanente partielle (IPP) égale ou supérieure à 25%. 

Dans ce cadre, les employeurs peuvent aisément arguer que les causes d’un burn-out ne sont pas uniquement dues à l’activité professionnelles mais que des facteurs personnels interviennent. En effet, la Ministre du travail Muriel Pénicaud avait affirmé que le burn-out ne saurait être reconnu comme maladie professionnelle stricto sensu à cause de ces aspects multifactoriels.  

Mais le terme même de burn-out existe-t-il hors de l’entreprise ? Les risques psychosociaux restent en effet mal définis. Et comment alors prévenir et gérer des aspects qui semblent découler d’une vision presque subjective, ou au minimum un peu flous ? Les RH doivent donc faire face à des définitions changeantes du concept.  

Quelles en sont les causes ? 

 Comme identifié plus tôt, les causes et manifestations sont multiples et certaines peuvent expliquer pourquoi ces risques ne sont parfois pas traités. Les RPS ne sont pas nouveaux, mais il semble que leur multiplication soit due à des changements d’organisation qui invitent à des pratiques managériales drastiques. 

Je pense que nous avons tous déjà croisé de près ou de loin ce que nous appelons un “petit chef”. Ce sont ces managers qui mettent leurs équipes en souffrance par leur comportement, que ce dernier soit conscient ou non. France Culture avait dans son podcast Les Pieds sur Terre interrogé deux de ces petits chefs repentis, et ces interviews peuvent donner des clés sur certaines des origines internes des risques psychosociaux. 

  • Frédéric partage des éléments qui exposent une culture toxique au sein de ses anciennes structures. S’il n’était pas apprécié de ses subordonnés, sa hiérarchie le félicitait pour sa capacité à “revitaliser” les équipes. Un terme trompeur qui désigne surtout son aptitude à pousser des employés jugés peu performants hors de l’entreprise.  
  • Quant à Hatice, sa situation montre surtout une absence de formation autour des métiers d’encadrement et un manque d’expérience dans la gestion d’autrui, entraînant des erreurs d’appréciation à fort impact négatif sur ses collaborateurs. 

Pourtant, la mésentente avec un manager constitue la première raison qu’a une personne de quitter l’entreprise, et les effets commencent à se faire sentir en termes de réputation. Les plateformes comme Glassdoor, où il est possible de noter et commenter des entreprises, montrent que ces comportements blessent à long terme la marque employeur.   

Le constat est clair : le monde de l’entreprise moderne s’est construit autour d’idées paternalistes fortes qui infantilisent les travailleurs (un concept très décrit dans La Comédie (in)humaine de Nicolas Bouzou et Julia de Funès). Le management part de l’idée qu’il faut pousser et contraindre sa force de travail pour qu’ils atteignent leurs objectifs. Cet encadrement quasiment coercitif aboutit à une culture d’entreprise du “marche ou crève”, où seuls ceux qui entrent dans ce moule s’en sortent.  

 

En conclusion, le manque de prise en compte des risques psychosociaux résulte de plusieurs variables :  

  • Un manque de formation globale au sujet ; 
  • Une définition toujours en construction ; 
  • La priorité donnée à la notion de bonheur au travail plutôt qu’à la qualité de vie ; 
  • Des environnements de travail toxiques, qui peinent à entamer un processus de transformation vers un management plus flexible. 

Avez-vous dans votre entreprise la sensation que les risques psychosociaux sont pris en charge ? Quelles sont les pratiques de vos managers ou de vos RH qui vous semblent à reprendre ? Avez-vous constaté un changement de paradigme ces dernières années ? N’hésitez pas à partager vos réflexions autour cette problématique en commentaire.  

Camille Barbry est content manager et Cheffe de projet pour Change Factory. Cat lady invétérée et slasheuse de choc, elle aime s’occuper de son blog sur la pop-culture, est accro à Netflix et lit beaucoup de romans de science-fiction où tout se passe mal.